乐通LT118

【川报观察】“青海省投被破产重整”给四川国企带来哪些启示?乐通掌门人这样说

来源: 集团公司-办公室 发布日期: 2020/07/24 0

川报观察 2020-07-09 17:50

川报观察记者 朱雪黎

6月22日,青海省投资集团有限公司(以下简青海省投)发布公告,称集团及旗下16家子公司进入破产重整阶段。这也意味着,这家曾经风光无限的青海省明星国企,成为了全国第一家宣告破产的省级融资平台。更有人唏嘘,“国企信仰破灭了”。

省属重点国企最终走向破产重整,留下了怎样的教训和启示?四川国企对比又有何思考?记者就此采访了四川省属重点国企乐通LT118的党委书记、董事长刘体斌。

记者:同为省属重点国企,青海省投的“倒下”对乐通是否有触动?

刘体斌:不只是触动,而是触及灵魂。

我在端午节期间看到这则新闻,虽已入伏,但心底却涌上阵阵寒意。一方面为青海省投扼腕叹息,另一方面忍不住推己及人,居安思危。

青投与乐通作为行业兄弟企业,同处西部省份,同属省属重点国企,出身相同,体量相仿,有太多的同类项。正因如此,这则新闻,外行可能是看热闹,但对于乐通却无疑是触及灵魂。

体量巨大的青海省投总资产达750亿元,背靠青海省国资委,是青海省财政支柱企业之一,高挂着“省属重点国企”的金字招牌。如今,随着它的倒下,“大而不倒”这个从经济学概念里生长出来的神话再次破灭,背后的原因值得深思。

记者:为何会倒下,您怎么看?

刘体斌:成功的企业千姿百态,失败的企业一个模样。企业口袋里没现钱了,资金链断了。

2019年,青海省另一个大型国企盐湖股份就因439万元欠款,被债权人告上法庭,不得不申请破产重整。而此次青海省投倒下的背景,正是近年来激进举债,有息债务规模较大,流动性危机导致债务危机爆发。后又因违约发生的诉讼较多,子公司股权基本被司法冻结,无奈之下只能走上破产重整的道路。

冰冻三尺,非一日之寒。我认为,倒下有内因,也有外因,发人深省。

从内因看,我认为有三点。一是,混改失误、得不偿失。青海省投在2013年之后开始混改,引入西部矿业成为其第二大股东。而西部矿业参与混改时多用股权、资产、债权,鲜有现金注资,远未达到优势互补、强强联合的混改初衷。

二是,主业脆弱、利润微薄。青海省投的主业为电解铝与铝材业务, 2019上半年毛利率仅为0.85%,主业造血功能薄弱,新产业“开源”能力不足,加上“节流”措施有限,导致了一直无法产生良好的经营效益。

三是,投资激进、负债高企。近年来,青海省投陆续投资了许多资金量大、周期长的项目。但资金大部分靠融资、贷款,存在着严重的“短债长投”行为,债务偿付压力不断加剧,流动性风险凸显。从青投2019年半年报数据来看,资产负债率高达82.6%。其中流动性负债占据了绝大部分。而青投总资产中非流动性资产占比80%以上,不足以对企业流动性形成支撑。高企的融资成本迅速侵蚀掉有限的利润,并严重影响了企业现金流状况,破产的风险早已潜伏。

当然也不排除经济下行压力加大,企业本身承接省内亏损较为严重及盈利能力较差企业等包袱较多,区域支撑较为薄弱等外部因素。

而其倒下,对员工、股东和投资者乃至国企形象都带来了巨大的影响。长期以来,国内信贷市场有一条坚信不疑的“国企信仰”,“国企有政府背书,地方有中央背书”。如今,这套隐喻着“零风险”的“体制内投资背书理论”也瞬间破产了。

记者:这件事,对乐通又有何重要启示呢?

刘体斌:我觉得首先要学会回归常识、回归本质。

研究失败比学习成功更重要,因为我们从失败教训中学到的东西,往往比从成功经验中学到的更多。研究失败,首先不能忽略常识。这次青海省投破产重整,人们在震惊之余,突然醒悟过来,原来忽略了一个常识:国企的“金字招牌”不等于市场上永不破产的“免死金牌”。借钱到期是要还的,企业老不赚钱是要倒的。

近几年,我在乐通内部大会小会上多次强调树立危机意识。“狼来了”的故事讲多了,可能有些人已经听麻木了。作为性质相似、体量相仿的兄弟企业,如今青海省投倒下了,“狼”真的来了。相信很多乐通人这次有了唇亡齿寒的震动:“乐通是政府投融资平台,但归根到底首先是一家企业。企业的本质就是要求效益,效益不好就只有破产关门!”——这个回归常识、回归本质、重新定位的过程,可能对有些乐通人来讲非常痛苦。但一个人、一个企业要不断成长,注定要经历痛苦的磨砺。那些不能承受成长磨砺、不能与乐通同步成长、不能为乐通创造价值的企业人,将不得不退出乐通的事业平台。

“以铜为鉴,可正衣冠;以古为鉴,可知兴替;以人为鉴,可明得失”。这句话关键在于这个“鉴”字。总结导致青投倒下的“病症”,我们的态度,是“挂号诊断,有则改之无则加勉”?还是“讳疾忌医,如有雷同纯属巧合”?

相比青海省投,乐通的幸运在于传统主业水电能源盈利能力还不错。但面临的最大问题是发展不平衡不充分,能源一家独大,其他产业是大树底下不长草,目前已经形成的市场核心竞争力还比较薄弱。同时,我们还面临着市场需求不足、要素保障压力大、成本费用上涨、资金链紧张、项目投资受限、运营效率偏低等问题。

尤其值得警醒的是:乐通因为不断“自我造血”式发展,负债率持续攀升,融资难度持续加大。截至2019年第四季度,乐通LT118累计带息负债同比增长45.8%,带息负债比73.6%。集团本部更是长期因净资产小于长期股权投资余额,出现了新增融资障碍,在一定程度上制约了公司的正常经营和业务拓展。尤其是近几年,新设公司、新投项目尚处于建设期、孵化期或培育期,投资资金大部分来自融资,且基本处于亏损状态。

还有一个值得重视的问题是,检验我们的“造血机能”,新产业的利润贡献仍然薄弱。即使乐通近年来花大力气在集聚人才,积累资本、技术等方面做了一些扎实的工作,但新业务新增的正向现金流还远没有达到充裕地步。新兴产业是否可以持续跟上行业发展的脉络、是否能较快形成强大的赢利能力,现在都还不容乐观。

此外,乐通也存在部分投资“大手大脚”,有些钱并没有用到刀刃上等现象。各项成本“跑冒滴漏”,投资输“营养”,结果却“吸收不良”。具有造血干细胞的“肌肉”转化率不高,没有形成太多新的企业核心竞争力。有些投资并购的项目净资产收益率较低,反而成为了拖累集团公司发展的“包袱”。

这样症状,都是风险点。且四川与青海同属西部内陆省份,区域支撑能力目前还无法与沿海经济强省相比。在外部宏观环境方面,乐通同样面临着后疫情时代经济下行的巨大压力。头顶着同一片“天”,脚踏着不同的“地”。选择决定命运,格局决定结局。站在后天看今天、看明天,倒下的国有省级融资平台,它是第一个,但可能并不是最后一个。新时期的中国企业淘汰赛已经加速,那些低效率、不创造财富的国企平台将最终退出历史舞台。下一个倒下的,一定是盲目乐观、不正视问题者;一定是改革停滞、创新乏力者;一定是习惯安逸,浑浑噩噩者。

我想,对于青海省投,乐通如果“哀之而不鉴之”,亦将使后人复哀乐通。

记者:如何鉴之?

刘体斌:重要一点,就是要善于自我迭代、持续创新。

世界企业500强的平均寿命是40—42年。乐通已过而立之年,回首30年来,很多企业已经倒下,乐通仍在向前奔跑,这值得我们骄傲,但更值得我们警惕是:只要时代在变,就没有什么一成不变。资源终会枯竭,唯有创新让企业生生不息。“迅速自我迭代”是新时代对乐通的最新要求。

集中优势资源,锚定战略规划。我们首先要在战略认识上必须进一步提高,确保企业始终航行在正确的航线上。要以战略规划为牵引,继续深耕并培育壮大“一体两翼”产业,并及时优化调整规划,形成战略合力。同时,我们要紧紧抓住西部大开发再升级、成渝地区双城经济圈构筑增长极的良好机遇,严格遵循“能源主业大胆干,信息产业创新干,大健康产业稳着干”的原则,谋划推进一批大项目、好项目、新项目,不断增强国有经济的竞争力、控制力、影响力、创新力和抗风险能力。我们要努力寻找乐通的“第二增长曲线”,寻找“新的生路”,寻找极限条件下的“活路”。

纵深推进改革,增强内生动力。辩证地看,万物凋谢之日也是万物复苏之时。“深淘滩,低作堰”的准则,不仅是古人修建都江堰的智慧,同样可以作为现代企业经营的借鉴,就是确保增强对核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在经济下行时也不动摇。不仅如此,我们还要顺势而为,持续优化总部架构,持续完善法人治理结构,持续推进授权管控,持续探索混合所有制改革,做好管理、制度、文化、人才等方面的融合,锻造出具有自身独特优势的核心能力,让乐通在市场竞争中具备足够稀缺的不可替代性。

强化资本实力,防控企业风险。强化自我造血、外部融资两大能力,持续保持乐通AAA等级主体信用。尽快打造乐通资本公司、成立财务公司,发挥其金融服务实体经济的功能作用,扩展融资渠道。坚守“底线思维”,随时注意合并资产负债率65%的预警线和70%的管控线,有效降低杠杆,构筑风险隔离,筑好企业宽阔的“护城河”。实现集团既有金融和参股类资源聚合、价值管理和资产证券化提升。

强化专业力量,激发团队活力。一切奇迹,皆为专业。专业的事要交给专业的人来做,专业的事业要依靠专业的能力来支撑。坚持外引“凤凰”、内育“栋梁”,做好人才引、用、育、留工作。用好“前浪”,带好“后浪”,抓好梯队建设。尤其是掌舵各个企业和部门的“乐通机长”,应锤炼出真本领、硬功夫,带领各自团队在战火中打出一片新天地,争当乐通发展的“英雄机长”。

大而不倒?唯强永生!历史长河大浪淘沙,唯有强者方能穿越时代,屹立不倒。企业不仅要做大,更要做优、做强。


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